如何激发团队创意
今天我们一起来学习一个非常热门的词《创新》，创新是一个特别热门的话题，因为所有的企业都需要创新，但是很多人说要创新就要找到更高精尖的人才，找到更聪明的人，我自己要变得更加富有创意。
这种想法其实是有问题的，因为真正的创新不是靠个别聪明人来完成的，而是靠一个整体的机制来完成的。
在Stanford大学里，有一门课程就叫做《Stanford创意课》通过这门课程我们可以学习到很多系统，通过系统才能够保障创新的结果。
什么叫做系统？
举个例子，Cuialwaysdollar曾经到访过美国，去探索学习好莱坞是怎么拍电影的，回来以后做了一个总结，他说，好莱坞的电影才真正的叫作好莱坞的电影工厂。好莱坞拍电影不是靠个别聪明人在拍影片的，好莱坞是靠一个机制在保证一个影片的成果。
比如一个年轻人有了一个创意，到好莱坞去寻找投资人想要拍这个电影，投资人没有时间跟他谈，会叫他回去把他的想法写成一句话然后再送过来。这个人回去就会把他的想法写成一句话，《我要拍一部发生在公交车上的unbreakable》这个就是后来的《speed》投资人看了以后觉得题材有意思，有想象空间。
然后会告诉那个人说，你回去以后把它写成三句话再送过来，写成三句话意味着什么呢？意味着这个故事的道德前提就已经出现了。
有一本书就叫《故事的道德前提》大家可以去参考一下，所有好莱坞的电影都有一个道德前提，就是用三句话说清楚。
什么是故事的道德前提？假设，这个人一开始不知道什么什么的情况下，他的人生出现了什么样的困难，然后某一个时刻他突然之间领悟到什么什么对我才是最重要的，然后他的人生怎么样发生的转变，用三句话把这个故事讲明白，这就是道德前提。
投资人看了以后，觉得题材出来了，就会告诉那个人说回家后把这三句话写成一页纸的故事梗概。这故事梗概一旦拿过来以后，这件事跟你基本就没关系了。
罗列出道德前提接下来会找来十几个编剧，坐在一起围绕着这个故事梗概开始聊天，聊天的主题分为以下几点.1.这个开场应该怎么做？
2.中间出现什么挫折？
3.哪个地方有地震了？
4.地震以后出现了什么东西？
把这个故事整个聊一遍，聊出一个框架，这十个人基本就是里面的专家，有的擅长写音乐部分，有的擅长写台词，有的擅长写动作，有的擅长写情感。
故事聊完之后，速记员会记下来，这样整个剧本就有了，有了这个剧本以后再休息一个礼拜。一个礼拜以后回来再开会，开什么会呢？
开《推翻》会，什么叫推翻会？就是每个人讨论这个剧本的不足。比如：这个地方太煽情不行划掉，这个地方预算达不到划掉，这个地方太老套不行划掉，这个地方过于夸张不行划掉，所有有意见的全部划掉。这时大家会不会觉得很沮丧？好好的剧本就这样被推翻了？
没关系，回家再休息休息一个礼拜，回来再开建设会。前面提出很多意见，那么现在改，怎么改？你的建议是什么？每个人的提出自己的建议。这个剧本又重新出现了，剧本改善完成后又各自回家。休息一个礼拜回来再推翻，推翻之后再建设，建设之后再推翻至少三轮推翻和建设，这时候大家觉得这个剧本会怎么样？是不是能够达到80分的水平了对吧？
接下来再来讨论找谁来做导演，找谁来做演员，这时候无论你找“斯特尔伯格”还是找“汉克斯”还是“乔治克鲁尼”这些人的任务只是让这个剧本从80分到达分的这个过程。所以好莱坞的影片都非常稳定，因为他们提供给导演的剧本就已经是1个80分的剧本了。
所以创新是需要制度保障的，而不仅仅是靠某一个人的天赋，这就是西方文明和东方文明之间一个非常大的差别。今天我们集合了几乎所有你能够听说过的创新创意的方法来跟大家一一探讨。
这篇文章也会引用《JiLiGe教授》的一些核心观点，《JiLiGe教授》是一个醉心于创意，创新的专家。
我们接下来就看看《JiLiGe教授》都有哪些方法，首先他从一个笑话开始讲，他说有一天两个人在高尔夫球场打高尔夫，正打着高尔夫的时候呢，有一个葬礼的队伍从球场的旁边经过。
不同角度看待问题然后旁边一个打高尔夫球的人就突然停下来行注目礼，看着这个葬礼的队伍从旁边经过，过去以后他的同伴就对那人说，你还挺懂礼貌的哈，还说你怎么对这个人这么体贴呢？
然后这个男士答到，哎这一点我起码还是能做到的，我跟她毕竟JH也很多年了。大家都不难看出来那个人是她老婆，他老婆的葬礼，他却在打高尔夫球。
这种TheUnitedStates式的笑话告诉我们什么呢？实际上想法和创新是有的共同之处的。他们的共同之处在于哪儿呢？
就是都要学会从不同角度来看问题。当你学会从不同角度来看待问题的时候，其实你创新的基因就已经被调动起来了。
我们来介绍下创新是如何把很多不相干的东西联系成一个新奇的创意的，其实很简单，就是《平行思维法》那么它的方式是什么呢？
比如说我是做打印机的，我现在出一个词叫打印机。然后重新出一个词，比如说鼻子，打印机和鼻子，然后再把打印机和鼻子联系起来，发明一个新的东西。
那么打印机和鼻子结合能发明出什么东西？大家想想，能不能发明一个打印机可以用鼻子来开关的？这是其中一种，把这个想法记下来。
有人说能不能在那个打印机的墨盒里边放一点味道？然后不同颜色对应着不同的味道，如果在空气中出现苹果味或者出现了绿色烟雾就表示墨盒没墨了？
或者闻到橙子味或橘*色的烟雾表示墨盒就没墨了？这就是创新。
所以当你能够把两个完全不同的东西联系起来的时候，有可能新的创新就已经出现。把两样毫不相干的东西放在一起，就是激发大家创新的第一个方法，用两样大不相干的东西联系成新的创意。
第二条就叫《头脑风暴》，头脑风暴我相信很多人都听说过，但是我也相信很多人都不太会做头脑风暴。
做头脑风暴有一个非常重要的原则就是，首先要带让每个人都做好准备，每个人都可以有很多的想法哈，在不受别人干扰的情况之下把这个想法说出来。
在这个过程当中一定要注意，绝对不允许批评。绝对不允许讨论，很多人在开头脑风暴会时候，最大的问题就是，当你提出一个主意的时候，马上会有一个人讲说，哎呀，这个主意好像不太行唉。
拒绝批评催生更多想法这个主意的成本太高了，然后大家就会为了这个注意到底行不行展开大量的讨论，然后白白浪费一场会议的时间，最后连一个注意都没讨论完。
还有就是在开一个头脑风暴会议的时候，结果现场特别沉闷，大家都不说话，为什么呢？因为老板太严肃了，底下一个人刚说了一个提议，老板就说“嗯哼”咱们说正经的，别瞎开玩笑，你看，只要老板讲说咱们别瞎开玩笑，你觉得员工还有动力再讲吗？
很多主意听起来不行，实际上背后可能有着很好的创意的思路，尤其最重要的是，即便这是一个坏主意，在做头脑风暴的时候也不要去评论他，一旦你开始讨论和评论，就会阻碍大家把更多的新创意拿出来。所以第二招我们叫头脑风暴。
头脑风暴之所以重要，是因为人有一个非常重要的思维缺陷，叫作惰性。什么叫惰性？大家有没有发现，有时候我们讨论一个问题，只要有一个人说了一个差不多的想法，大家觉得不错呀，挺好的。只要有一个人想到一个差不多的主意大家就会怎么样？
就会停下来了，就觉得可以了，我们找到答案了，对吧？我们就懒得再深入下去继续思考了。《JiLiGe教授》说，他上课之前他会要求的学生都不许说话，所有人不许说话，按照他的要求，全部排起队来，按照年龄的大小排序，严格按照日期排序排出来。
一开始大家就愣在那，过了一会有人开始打手势说，我是哪一年出生的，或者我是多少岁，然后我是几月份的，慢慢就排起来了。
排起来以后，这时候大家都站着不动了，就觉得任务已经完成了，这时候教授就问说，还有别的方法吗？当你不断的问大家还有别的方法吗？大家才发现原来打手势并不是唯一办法。
我们甚至可以在地上画一条线。用一条线把所有的日期都标上去，然后每个人站到相应的位置上去是不是也可以？这是不是也是一招对吧？我们不但可以说出来，我们还可以唱出来，用唱歌的方式，我是一九几几年出生，可以吗？
创意表达所以你可以有各种各样的方式来解决这个问题。但是当我们想出一招的时候，我们人的惰性就会出现，我们经常就会停下来说ok差不多了，这就是人的惰性。
头脑风暴能够有效的打破人们思维方式的惰性，而且最重要的是头脑风暴能够令你的团队充满着活力。因为团队的成员最大的奖赏不是给他们金钱，而是采纳了他们的主意。
所以当你希望你的团队变得更活跃的时候，你可以用头脑风暴的方式。记住最重要的一点，就是记下每一个想法，不要对他轻易的做出评判，因为头脑风暴最重要的目标是获得新的想法，而不是做决定。
关于如何做决定的方法，我们接下来会深入探索到如何做决定。但是在做头脑风暴的时候，我要尽可能的收获足够多的想法，这是第二招。
第三招，细致观察，寻找机会。什么叫做细致观察，寻找机会呢？大家有没有听说过一个叫IDEO的公司?这个公司是在美国非常有名的一个创新创意的公司。
这个公司帮助设计过iphoneipad
帮助过沃尔玛公司设计他们的手推车
帮助保洁公司设计他们的牙膏盖
总之大公司解决不了的困难和问题，就会找到他们。
然后他们的老板在做演讲的时候就非常强调一件事情说，创新来自于你对客户深入的观察。什么叫做深入的观察？就是你能够比客户本身还要了解自己。这里面有一个特别著名的案例，有一次他在公众演讲时，台下上来一个Poland人说，那个Poland人说，我一定要对你表示感谢，因为你的演讲真的帮到了我，这个老板就说你能说说是什么事吗？
然后那个人就自我介绍说，我是Poland人，是在火车站卖冷饮的，听完你的演讲后，回去就开始琢磨，我就在冷饮摊每天观察我的客户，盯着他们看，然后他发现一个现象，很多人走到这个车厢门口的时候呢，他会扭回头来看一眼冷饮车，这代表什么？想卖冷饮对吧？下一个动作抬手看表，看完表之后，扭头上车走掉了。
就是不买冷饮，他觉得奇怪还明明有2分钟为什么不买呢？为什么呢？因为消费者会觉得犹豫，对吧？不知道2分钟来不来得及，就怕来不及或者怎么样。
洞察客户焦虑总之消费者在没法判断的时候，他的选择就是不判断，那么这时候应该怎么办？假设你是这个冷饮摊的老板，你该怎么办？
有人讲说我把冷饮搬到车厢上，哪有么容易？那得需要有很多的资源才有可能，很显然他没有那么多资源，他只是一个摆冷饮摊的。
有人说我把所有产品标价标的更清楚，哪个哪个多少钱？这个恐怕也很难解决，所以这个老板怎么做？他是花了5块钱买了一个石英钟，把这个石英钟挂在冷饮车的外边，当这些乘客回头看一眼这个冷饮车的时候，他同时也看到那个石英钟，哪怕只有一分钟，他也会很从容的过来买一瓶水，然后再走。就这么一个石英钟帮助他的销量上升%。这个就叫客户洞察，当你能够深入观察你的客户时，你才能够发现他到底哪里不舒服。
比如说，IDEO公司被委托要设计改造一款儿童车，他们就是直接让他们的工程师坐在现有的儿童车里边去体会。然后这些大人就坐在儿童车里边，被推在街上到处走，被推着走来走去。
一个星期以后回来写感受报告，所有坐过那款儿童车的工程师全部都怨声载道说，如果我是儿童我也不愿意坐，那款儿童车实在是让人太难受了，为什么呢？
那些工程师说，我坐在那么低的地方看到的全是脚，连个人脸都看不到，周围全都是脚，还有脚臭味，踢起来的灰尘弄的我一身脏，最重要的是我看不见妈妈，我是处在一个非常不安全的状况之下，被推着往前走的，后面有什么我也不知道，非常没有安全感，所以小孩子不爱坐老哭。
那该怎么办？当你观察到了小孩子这个问题的时候，是不是解决起来就容易的多了，对吧？所以很简单。
把婴儿车升起来，下边用来放东西，做成折叠的对吧？然后转过来让孩子面对妈妈，妈妈可以一边推一边跟孩子说话，这就解了。
所以很多创新是来自于对客户深入的洞察，这个就叫作客户洞察，也就是我们所说的细致观察，通过细致观察来寻找各种各样的机会，有很多创新都是来自于有人抱怨。
但是也有大量的创新是前所未有的，比如说像iphone上的大量创新，并没有人抱怨过说手机为什么不能用来弹钢琴？手机为什么不能来做指针？没有人抱怨过这些事，但他们为什么想得出来？这就是来自于对客户需求的洞察，你拿一部手机能够解决哪些问题？
洞察未知需求这是第三招。
这里面其实有一个游戏，这个游戏可以跟自己的孩子玩。比如说和孩子玩一个游戏，看谁能够记得刚才路过的那个商店里面都放了哪些东西？那个商店有几个橱窗？这种游戏其实能够培养孩子对周围环境的敏锐能力，福尔摩斯就是这样训练出来的。所以你可以经常没事跟他练一下，小孩子就会把他当成一个很好玩的游戏来玩耍。
第四招，营造一个有创意的环境，这是很多创新的课程上会强调的一件事，一个办公室是不是有创新的氛围，其实当你走进去就已经能感觉到。
如果大家都在那小格子间里，然后把头埋在那个格子间的书堆里，大家也互相看不见，然后闷头在那里搞自己的东西，这种环境的创新性就会小很多。
这里面有一个细节，当大家撤掉了这个格子以后，创新力度就会提高很多。当人们在和他人一起工作的时候，创新性就比一个人坐在一个小格子里要好很多。
这就是为什么头脑风暴要比你一个人想要能够想出很多种想法的原因，独特的办公设计可以激发我们的创意。这里有几个案例给大家参考一下，比如说IDEO公司他们就会经常变换员工的座位。
有一个员工去出差，回来以后发现他的座位被搬到阳台上了，注意这并不是对他的侮辱，就是他会经常搬来搬去，然后经常会把人调动的乱七八糟，所以每个人上班都会觉的今天不知又会面临什么样的挑战，这都会激发他们的创新能力。
这里有七大因素大家一起来学习，第一个因素叫做私人空间，要留有相对安静的私人空间，要有这么一个环境，让他们能够自己去想问题。
第二个因素要有集体空间，集体空间就是我们大家要重视大家聚在一起的这种空间场景，比如我们有一个大桌子对吧？或者有一个封闭的会议室，让我们大家可以在一块聊天。
集体空间互相交流第三个因素叫做自我表达空间，什么叫自我表达空间呢？每一个员工的桌子旁边要有一块板，那个板上你可以写上你的格言，可以贴上你家人的照片，可以贴你宠物的照片，也可以挂一幅画，可以挂你自己年轻时候的奖章等等…这就叫私人表达空间，同样可以激发创意。
第四个因素叫才艺展示空间，才艺展示空间可以是一个能够挪动的会议室或者教室，在那个空间里每个人都可以上台演讲，可以有一对多的沟通方式。
第五个因素叫做参与空间，什么叫参与空间？就是大家可以共同建设的一个空间。比如说会有一个小院子，有一个小树林，有一间库房，我们大家都可以在这里面去布置，可以把这个地方做的更有趣，这是一个发挥想象力的空间。
第六个因素叫做资料空间，就是大家想要找资料的话，不管是IT的电子的，还是书籍杂志的，我们可以有一个地放让你感觉进去以后有安全感，有很多的信息在等着你，这叫资料空间。
第七个因素叫做旁观者空间，旁观者空间只做被动的观察者和倾听者的空间。比如说我们有很多地方会有那种单向玻璃，单向玻璃那边在开讨论会，这边有一个人在冷静的观察，这个时候就有可能观察到很多创意的起点。
这就是第四招，叫做营造创意创新的空间。这也是很多公司会忽略的问题，在谷歌这样的公司，他们非常重视创意，他们就特别需要创意创新的设计，而我们很多内地企业办公室里面，一进去就会觉得扑面而来的压抑，感觉里面都是不变动的，有可能那些布局已经十几年了也没有更换过，对吧？这一招也可以考虑一下。
第五招叫做用约束来催生创意，什么叫做用约束来催生创意？比如说，乔布斯搞iphone就用的这一招，他就下了一个死命令说必须只能有一个键，然后工程师就去埋头设计，然后拿过来一个产品说，现在只有四个键了，四个键行吗？四个键已经很少了，问乔斯，然后乔布斯拿过来看一眼臭骂一顿狗屎赶回去。
用约束催生创意四个键不行，回去痛苦的要命继续搞研发，搞成两个键又拿过来问，两个键可以吗？然后乔布斯说两个键也不行，必须一个键。
索尼当年有一个特别颠覆性的产品叫做WalkMan大家记得吧？就是用来放cd盘的随身听播放器。
那个WalkMan是怎么发明的呢？就是索尼的老板用锯子锯了一块小木块，然后拿过来给他们的工程师讲说，我们必须要做一个能够放在这个木块里面，而且不能比列木块更大的播放器。
只要要比个木块大就不合格，然后再给他们配两个精工表的工程师，然后把精工表的工程师跟他们做收音机的工程师结合在一起。后来真的做出了能够放在口袋里的随身CD播放器，这个东西统治的电子产品大概有20年的时间，是当年最畅销的产品，所以这就是用约束来产生创意。
第六招叫做用压缩时间产生创意，我看过一个内地的创意大师叫《叶茂中》，叶茂中给很多人做过创意，他的要求就是创意期间不许上厕所。那么尿急了怎么办？憋着，没有好主意，不能上厕所，所以这叫做用约束来催生创意。
当人们在这种约束的环境之下，他会疯狂的想，然后憋得快炸的那一刻，他可能就突然想出一个灵光乍现的想法，这也是一招。
第七招叫做资源越少，创意就会越多。什么叫资源越少，创意就会越多？当你把它限定在一个范围，限定在一定的材料，限定只能花多少成本的时候，有可能这个东西就能够做的更好。像我的写作成本就是一个手机，什么查找资料，编辑，配图，通通就限制在一个手机，当然有时创新也需要打破约束，打破约束和有约束其实是一回事。
你感觉一下，比如说，快递一定不能免费对吧？假如我们是一个网购公司，以前我们的都是收费的。那么如果我们提出一个问题说如果快递我要免费，这是不是提出约束条件？
听起来是个约束条件，其实它是打破的一个约束，对吗？如果快递我要免费，那么我们怎么做？
打破约束也是一种创新还包括杀*软件一定要收费吗？这也是用约束来产生的创新，对吧？这是第七招叫做用约束来催生创意。
第八招叫做好的制度可以带来创新，制度可以带来哪些创新呢？把创新变成好玩的游戏有四个有4个规则。这四个规则可以帮助我们把创新变成好玩的游戏。
第一个叫做及时反馈，有一本书叫做《游戏改变世界》这本书里面提到，为什么那些玩游戏的人又不赚钱，然后一天到晚的熬夜那么累，他都都还那么带劲呢？
从理性上来讲不对呀，他们又不挣钱，还花钱才能打游戏，玩那些游戏最终什么也得不到对吗？那到底是为什么？因为在游戏世界当中，这些人可以得到及时的反馈。他打掉一个怪，他们的金币就会立刻变动。经验等级也会上升，获得相应的勋章，或者会有一个皮肤奖励，这就是游戏的一个特别重要的特征。
因此给人带来及时的反馈是一个非常重要的规则，比如说王者荣耀，对吧？比如说和平精英，对吧？你会发现他们获得反馈都会特别的快，就大概几分种或者十几分钟就能得到反馈，这是第一个规则。
第二个叫做把任务分割成可计量的，短期和长期目标，每个目标都给予奖励。有一个提高技巧的概念，叫做先导性目标。
人人都有一个目标，比如说LN眼镜，LN眼镜的目标是为了能够让更多的人都配眼镜，但是你要是给他下定一个指标说，你一天必须得配二十副眼镜，你会发现他很难完成，这太难了。
根本配不了二十副眼镜对吧？然后他们就去研究配二副眼镜的先导性目标是什么？后面发现人们只要去验光，就有可能配眼镜。说服一个人去验光，比说服一个人去配一副眼镜要容易得多。所以他们设定一个先导性的目标，说你一天至少要邀请40个人验光，这个叫先导性目标。
红牛的先导性目标是什么？销售额肯定就是目标，对吧？但是他们的先导性目标是什么？他们先导性目标经过调研查访发现，是堆头的大小，能够占据卖场多大的堆头，就决定了他们的销售额。
所以他们先导性目标是在卖场当中去抢占布置的位置，这就叫用先导性目标来引导我们目标的实现。
先导性目标容易达成所以一开始给员工设定的目标，不要让他觉得根本达不到，要给他一个容易实现的短期目标，这是第二个规则。
第三个叫做确保有不确定因素或者惊喜，在整个创新的过程当中，要经常的给大家一些惊喜，经常给大家一些打破规则的东西。让大家能感受到这件事还挺好玩的，还可以这样，甚至鼓励员工也可以做一些这样的事情，这是第三个规则。
第四个叫做增强集体归属感，要让我们的团队成为一个明星，要大家觉得这件事做完以后，整个团队都特别有荣誉感，而不仅仅是我一个人的成果，这是第四个规则。
就像我们之前看世界杯，Germany队获胜以后，谁是超级球星？没有，克洛泽虽然进了16个球，而克洛泽那一届的表现却黑人一种强弩之末的感觉，但是没关系，因为当时他们整个球队太可怕了，因为整个球队是一个完整的整体，所以说好的制度是可以带来创新结果的，这是第6章。
第7章呢叫做，激发团队创意，激发团队创意用的是《平行思维法》，就是我们所说的六顶思考帽。
什么意思呢？咱们平常在做决策的时候，大家有没有发现，经常为一个事争执，喋喋不休对吗？为这件事到底可以做还是不可以做而争执。其实说可以做的和说不可以做的两个人可能都有他存在的价值，都有他对公司的贡献。但当他们两个人碰在一起的时候，你发现讨论就变成了一场口水战。
那么怎么才能让大家容易达成一致，减少争吵呢？《DEbono》发明了六顶思考帽，蓝色帽子是指挥帽，指挥帽的任务是我让你们戴什么帽，你们就戴什么帽，全场听我的。然后蓝色帽的说请大家戴白帽，白色代表数据和事实。
六顶思考帽减少争执所以大家在戴白帽时候，每个人都只说跟这件事有关的数据和事实，其它与事实和数据无关的都不准说。这时候还会吵架吗？不会。都说数据跟事实有什么好吵的，对吧？
接下来戴红帽，红色帽子代表着情感，就是所谓的直觉。那么在这个时候，每个人都只说对这件事的直觉判断。我觉得靠谱或者我觉得不靠谱，同样不会吵架，因为都是说出自己的直觉。
接下来戴*帽，*色象征着金钱或者象征的太阳，所以*色是积极进取的，是乐观帽，那么在这时候我们每个人都要讲这件事的好处。
尤其是要对那个反对这件事的人说对不起，我知道你反对。但是我们现在戴的是*帽，请你一定要说出这件事为什么可以，都有那些好处，哪怕他只说出一条。在最后我们大家达成一致的时候，他才更容易接受。
接下来戴黑帽，黑色代表着风险，黑色代表着谨慎。那么这时候每个人都只说这件事为什么不行？这件事的成本有多高，有多困难，哪里做不到等等…这时候尤其你要让那些支持这件事的人也一定要发言。
最后还有一顶帽子，内地人是非常喜欢的，叫绿帽，给每个人都戴上绿帽，绿色代表创新和创意。到了这时候每个人都要提改进的意见，那么这件事怎么改？这事有什么需要改进的空间，这件事应该怎么办？
这几顶帽子戴完以后，你会发现怎么样？会发现我们很容易达成一致，对吗？因为每一个人都站在同样的角度把一件事情都看了一遍。
海尔公司开会就用的六顶思考帽的方式，六顶思考帽的方式帮助他们减少了三分之二的会议时间。
六顶思考帽能够帮公司快速的决策会一件事情，能够帮一个公司减少很多吵架的机会。
这就六顶思考帽的核心，怎么样去激发团队创业。怎么样让团队里的人能够很容易达成一致，而不至于吵架。
第8章叫做大胆尝试才会有创意产生。爱迪生发明灯泡失败了大概多次，试了多种纤维之后，依然都没有成功。最后他有句名言，他说我从未失败过，每次失败都只是排除了一种不适合的材料。
他没有认为自己失败过，他只是排除了一种不适合的材料，所以要勇于尝试，才有可能带来创新的结果。
第9章叫做阳光心态是很重要，有一个非常有意思的心理学实验啊。斯坦福的教授把学生分成两组，他们的成绩都差不多，然后跟其中一组实验组就讲说智力就好像肌肉一样。如果你愿意锻炼的话，他是可以变得更强的。
跟另外一组是什么都没说，然后让他们各自去学习，两组的学习条件一模一样，只是这一组实验组说了这句话，然后对照组没有说。结果经过大量的实验和观察以后发现凡是被提醒我的智力是可以锻炼的，是可以像肌肉一样锻炼出来的，这些学生成绩就提高了很多。
阳光的心态可以让自己变得有创意这说明了什么？说明了我们自身的心态对我们的创新是很重要的，如果你相信自己创新是可以学的会。你相信创新创意的能力是可以通过我们去提高全员的机制，发动全员头脑风暴，带领大家做六顶思考帽，然后带领大家去玩这种各样的创新游戏，用约束来产生创意的想法等等…
当你能够把这些东西都用上的时候，你的团队就会变得与众不同。
这就是开头所说的，创新，创意，不是靠招聘某一个聪明的人，就能成功的，而是靠不断的用新的方法激发团队的力量来实现的。
知识改变命运，成就美好未来，每周一课，启蒙人生智慧，如果您喜欢这篇文章的内容请